Reproduzo abaixo um dos mais sensatos e precisos textos sobre os desafios atuais dos CMOs diante dos avanços tecnológicos Texto de Ben Rhodes
Trata-se de um raciocínio e análise produzidos pelo experiente advisor e CMO Bem Rhodes, que já atuou com empresas como Microsoft, JP Morgan, J&J e Mastercard.
O texto foi originalmente publicado pela consultoria eConsulting e traduzido abaixo:
O mandato médio de um CMO é de pouco mais de três anos; a mediana é de apenas 2,5 anos.
Um grande desafio com essas passagens de curto prazo é que os programas de construção de negócios de longo prazo são prejudicados por soluções táticas. Freqüentemente, a conveniência supera a construção sustentável de uma marca e a criação de valor de longo prazo. Dadas as rápidas mudanças e as forças de mercado que muitas empresas e profissionais de marketing enfrentam hoje, os CMOs precisam voltar aos princípios originais para garantir que seus negócios se transformem da maneira certa e tenham um futuro melhor.
Nos últimos 25 anos, tive uma carreira prestando consultoria e liderança para uma ampla variedade de empresas internacionais de primeira linha, incluindo Microsoft, JP Morgan, AMD e Johnson & Johnson, antes de trabalhar internamente para liderar o marketing em duas empresas altamente confiáveis de marcas de alto nível – MasterCard e Royal Mail. Mais recentemente, tenho aconselhado um grupo de empresas que iniciam e aumentam a escala de tecnologia, no início de suas jornadas comerciais em educação, medicina, agricultura e até mesmo em serviços de lavanderia. Apesar dessa variedade de setores e diferentes níveis de maturidade corporativa, identifiquei vários temas recorrentes sobre transformação, crescimento e os ingredientes do sucesso empresarial. Esses temas são comuns a todas essas organizações, tanto iniciantes quanto maduras.
Hoje, as histórias e notícias sobre como a empresa X usou essa ou aquela nova plataforma de tecnologia para transformar seus negócios custam centavos. Mas, na minha experiência, a verdadeira transformação exige muito mais do que adicionar um novo kit, mudar para uma nova plataforma ou abrir novos canais digitais. Tenho visto muito mais sucesso quando empresas, antigas e novas, se transformam pelas lentes de sua estratégia de marca. (Supondo que eles tenham uma estratégia de marca clara para começar).
A transformação digital simplesmente dá vida à estratégia, assim como nutrir a cultura da organização e equipar as equipes com as habilidades e capacidades para concretizar a estratégia.
Compreender o papel da marca
Não tenho graduação em marketing ou MBA. Minha educação foi nas artes, filosofia e literatura. Isso significa que meu ponto de partida é sempre filosóficos: Por que estamos aqui? O que estamos tentando alcançar? Para quem somos?
Ter um senso claro do propósito e da missão da marca é onde tudo começa para mim.
Você caiu de pára-quedas em um negócio de mídia decadente de £ 1 bilhão para apoiar um médico recém-recrutado. O CEO precisa que ele seja revertido e transformado. Você tem uma grande equipe de marketing cheia de paixão, que parece estar terrivelmente ocupada, mas seus números estão indo para trás. A equipe de vendas perdeu a fé no marketing e está fazendo suas próprias coisas. Você recebeu um orçamento significativo. Então, o que você faz?
Esse foi o desafio que assumi com a MarketReach, a divisão de mala direta do Royal Mail em 2013. Meu ponto de partida foi entender o papel que desempenhamos na vida de nossos clientes. Definindo nossa proposta de valor, ou o que chamamos – The Case for Mail.
Por meio de uma pesquisa significativa e programa de percepção do cliente, entendemos muito mais sobre quais serviços os clientes queriam, como eles queriam usar o e-mail junto com outros canais, não no lugar deles, e o mais importante como eles queriam ter acesso aos nossos serviços – direto por meio de nosso site e força de vendas, por meio de plataformas de CRM automatizadas e digitais, e para alguns por meio de sua agência de mídia. Significativamente, aprendemos que não éramos vistos como uma marca de mídia confiável. Para ter sucesso, a apresentação e o ethos da MarketReach tinham que estar muito mais alinhados com os de outras marcas de mídia: moderna, dinâmica, responsiva. Não eram características prontamente associadas ao Royal Mail em 2013.
A chave para essa reviravolta foi uma abordagem de duas vias de transformação de imagem e ativação de vendas, seguida pela transformação digital. As prioridades imediatas eram garantir que a mala direta fosse considerada pelos clientes e, paralelamente, aprimorar as habilidades e equipar a equipe de vendas com um conjunto de materiais de marca e incentivos para impulsionar a conversão das vendas.
Também apoiamos as vendas com atividades de marketing de desempenho de trabalho árduo para criar um fluxo constante de leads enquanto estabelecíamos a proposta da marca. Uma vez estabelecidos, poderíamos lançar novas formas de comércio, abrindo canais digitais para a compra de serviços de mala direta e parcerias com plataformas de CRM. Isso, é claro, levou ao nascimento da premiada campanha Mail Men da Publicis Chemistry e a um desempenho de vendas estelar. Tudo veio de um roteiro claro de estratégia de marca.
Criar uma plataforma de marca que nutra a cultura da organização
Conforme desregulamentamos e passamos por nosso IPO, ficou claro para o conselho que nosso pessoal estava extremamente preocupado com o que o Royal Mail representaria como uma empresa listada, e não um serviço público estatal. Com 500 anos de história conectando comunidades, empresas e clientes, queríamos garantir que nossa transformação em uma empresa comercial e de propriedade pública não abandonasse nosso pessoal. Precisávamos nos modernizar, mas com 140.000 funcionários, isso teria que vir de dentro.
Um princípio de organização é uma grande ideia. Uma ideia que informa seu posicionamento, proposição, roteiro de desenvolvimento de produto, jornadas do cliente e experiência do cliente. Ter um princípio de organização claro é tão importante em uma start-up quanto em uma empresa TOP 100. A grande ideia no coração do Royal Mail sempre foi democratizar o direito de se comunicar e comercializar – de qualquer lugar, para qualquer pessoa, a qualquer hora. Mas o que torna isso especial é o espírito com que é feito. No Royal Mail, isso está incorporado na determinação da organização de nunca decepcionar os clientes. Todos nós vimos isso em grande escala durante o bloqueio, com carteiros e mulheres enfrentando as ruas para garantir que as comunidades estivessem conectadas e suprimentos vitais fossem entregues.
O papel do CMO não é inventar grandes ideias com uma agência, é identificar essa verdade e comportamento essenciais de dentro da empresa, capturá-los e convertê-los em uma plataforma de alavancagem. Trabalhando com nosso departamento de RH, usamos nosso princípio de organização de ‘We Go Further’ para desenvolver três novos valores que incorporamos no processo de gestão de desempenho: Seja Positivo, Seja Brilhante, Seja Parte disso. Atualizamos todas as nossas marcas e imagens para demonstrar a rede humana que conecta a nação – nos esforçando para atender às necessidades dos clientes em todos os climas.
Por último, implementamos programas de desenvolvimento de produtos, experiência do cliente e aprimoramento digital para dar vida a esse princípio para nossos clientes. Ao longo de vários anos, as pontuações de engajamento dos funcionários aumentaram e as pontuações de recomendação e satisfação do cliente atingiram níveis líderes de mercado, e a empresa continua a implantar melhorias significativas em produtos digitais, que falam com esse princípio de organização de ir mais longe para nossos clientes.
Garantir que você tenha a capacidade organizacional para realizar todo o potencial de transformação
Há alguns anos, fui indicado para uma função central no topo da organização. Uma de minhas tarefas era transformar a experiência da marca digital para clientes, funcionários, investidores e principais interessados. Isso envolveu a implantação de programas paraa reconstrução completa de um dos maiores e mais visitados sites do Reino Unido, introdução de novos aplicativos, chat ao vivo e habilidades de voz, estabelecer uma operação de mídia social e digitalizar nossas abordagens de comunicação interna e externa.
Pondo de lado a tecnologia necessária e as opções de fornecedores em torno de sistemas de gerenciamento de conteúdo, plataformas de comércio eletrônico, provedores de serviço de e-mail, gerentes de permissão de marketing, provedores de dados, ferramentas de escuta social, plataformas de pesquisa, fluxo de trabalho e ferramentas de mídia social, sem mencionar a introdução do trabalho ágil para a organização , os desafios mais significativos foram na verdade em estrutura, pessoas e governança.
A fusão das equipes de Marketing Digital e de Cliente em uma nova função de Marketing de Grupo removeu a complexidade, simplificou a tomada de decisão e permitiu a criação de uma equipe de mídia social especializada central responsável pelo atendimento ao cliente social, promoção da marca, recrutamento e ativação. Tendo estabelecido previamente as equipes de marketing de desempenho digital, CRM e análise de dados, eu sabia o que fazer. Mas essa foi realmente uma jogada ousada e, como em qualquer reestruturação, não isenta de riscos, e uma queda significativa na produtividade à medida que os gerentes se acostumaram a novas funções e processos.
Ao mesmo tempo, também implantamos um recurso de estúdio no local para garantir alta qualidade, produção rápida e recrutamos especialistas para liderar mídia digital, SEO e social. Isso foi apoiado por um treinamento abrangente em mídia social e programa de qualificação para gerentes de marketing e conteúdo, RP, equipes de comunicação interna e relações públicas, bem como gerentes de produto. Apesar de bem atendido, isso não foi suficiente.
A chave para estabelecer uma categoria líder em mídia social, capacidade digital e comunicação está na governança. A clareza sobre onde o orçamento e as decisões eram tomadas desbloqueou tudo. A garantia de atividades grandes e importantes permanecia com a equipe de gestão, mas todo o resto – e quero dizer tudo o mais – era gerenciado na linha. Tweets reativos, posts promovidos, novos conteúdos no site. À medida que a confiança crescia, também cresciam a qualidade, o ritmo e um desejo contagiante de usar os canais digitais pela organização.
Onde antes as atividades de comunicação eram fortemente gerenciadas com várias camadas de aprovação, eliminamos tudo isso. Onde poderia estar o comunicado de imprensa primeiro, o conteúdo social e da web depois, muito rapidamente se tornou “aqui está a ideia, como podemos ampliá-la da melhor maneira?”. Com uma estratégia de marca clara, confiar em nosso pessoal para fazer isso em tempo real, capacitou a equipe a criar um conteúdo brilhante, em ritmo, mas também, de forma crítica, melhorou os resultados. A transformação digital foi incorporada. O número de visitantes do site e dos canais sociais aumentou significativamente, as taxas de engajamento e conversão melhoraram e a receita digital cresceu.
Durante o bloqueio não apenas giramos um todo o centro de conteúdo dedicado visitado por mais de cinco milhões de clientes em questão de dias, mas nosso programa de comunicações com o cliente altamente envolvente alcançou e engajou dezenas de milhões de pessoas. Isso simplesmente não teria sido possível sem a transformação.
Resumo
Embora a tecnologia seja extremamente importante para transformar as empresas para a recuperação e o crescimento futuro, por si só, ela precisa estar em segundo plano. Em minha experiência, quando a transformação envolve a implantação de nova tecnologia, os componentes mais vitais da transformação bem-sucedida são desprezados, o que adiciona um risco significativo de falha. Eu descobri que uma transformação bem-sucedida depende muito mais de:
Desenvolver uma estratégia de marca clara. Ter clareza sobre sua visão, seu cliente, suas necessidades, seu papel em suas vidas, seu posicionamento, proposição, experiência do cliente e roteiro de desenvolvimento de produto. Envolver a marca em torno dos desafios comerciais para impulsionar o crescimento. Sua tecnologia está dentro disso.
Ben Rhodes
Isso possibilita e abre novas oportunidades de dar vida à estratégia de sua marca.
Criando uma cultura de mudança. Envolvendo seu pessoal na jornada à frente, as opções e a estratégia. Envolvimento positivo gratificante. Celebrando evangelistas. Agradecendo a maioria silenciosa e ouvindo seus pontos de vista e preocupações.
Construindo a capacidade certa. Garantir que você gaste tempo suficiente observando o que irá desbloquear um desempenho superior. Hoje, isso incluirá o equilíbrio da capacidade interna com o suporte terceirizado e a criação de um ecossistema dinâmico de integração de equipes para fornecer conteúdo personalizado em tempo real. No Royal Mail, na minha função de Marketing de Grupo, desenvolvemos uma estrutura de capacidade 4Ps simples: Pessoas, Processo, Planejamento e Parceiros. De maneira crítica, a capacidade precisa ser dinâmica, leva tempo para incorporar a transformação e obter todos os benefícios e é necessário um certo grau de agilidade e pragmatismo.
Portanto, se você está pensando em transformar seu negócio, produto, plano de marketing ou equipe, volte aos inicio e dobre os fundamentos: estratégia, cultura e capacidade. Essa é a chave para entregar uma mudança transformacional sustentável. A tecnologia, com toda a sua engenhosidade absoluta e estonteante, torna-se o coração do negócio, não os braços e as pernas. É o que permite que aconteça, mas por si só, simplesmente não será suficiente a longo prazo.
