El momento que lo define
En 2012, España estaba, en palabras del propio Aquilino Peña, “arrasada”. La crisis financiera había secado el capital, nadie quería invertir en el país y el venture capital, como categoría de inversión seria, prácticamente no existía en el ecosistema español. Fue exactamente en ese momento cuando Peña y sus socios decidieron montar un fondo de capital riesgo desde cero.
No tenían el lujo de levantar dinero institucional de entrada. Nadie se lo iba a dar. Así que hicieron algo poco habitual entre gestores de fondos: pusieron un millón de euros de su propio bolsillo para crear lo que ellos mismos llaman “Kibo 0”, una cartera inicial financiada con capital propio, diseñada con un único objetivo, demostrar que sabían invertir bien y que había empresas en España en las que valía la pena invertir. Solo después de probarlo con su propio dinero pudieron levantar Kibo I.
Es una decisión que no aparece en los libros de texto de venture capital: apostar el patrimonio personal para financiar la prueba de concepto de la propia firma, en el peor momento macroeconómico posible. Trece años después, esa apuesta se llama Kibo Ventures, y gestiona más de 500 millones de euros.
De dónde viene y qué lo formó
Peña llegó al venture capital desde el lado operativo, no desde las finanzas puras. Es licenciado en Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales por ICADE y tiene un MBA con honores de Harvard Business School, pero su formación real ocurrió en la trinchera del ecommerce latinoamericano a finales de los noventa, como cofundador de Submarino.com, una de las primeras plataformas de comercio electrónico en operar simultáneamente en Brasil, España, Argentina, México y Portugal, con más de 70 millones de dólares captados de GP Investimentos y Warburg Pincus, y salida a bolsa en la Bovespa en 2004.
Ese es el dato que más explica su tesis de inversión posterior: Peña construyó y escaló un negocio digital cruzando fronteras y monedas antes de que existiera un manual para hacerlo, en un momento en que operar entre Brasil y España era una anomalía, no una estrategia.
Después vinieron roles ejecutivos de gran escala, al frente del negocio interactivo de Orange España, luego como CEO de MediaEdge:cia, la agencia de medios de WPP para España y Portugal. Ese tramo corporativo le dio algo que muchos inversores de origen puramente financiero no tienen: entendió cómo se compra media, cómo se negocia con grandes cuentas y cómo piensa un cliente corporativo, no solo un fundador. Cuando empezó a invertir como business angel a título personal, ya llevaba más de una década viendo negocios digitales desde dentro, no desde una hoja de cálculo.
Cómo creció lo que construyó
La estrategia de Kibo Ventures tiene una lógica de largo plazo que Peña defiende con una franqueza poco común en el sector: “montar una compañía para que nos compre alguien es la receta del desastre”, ha dicho abiertamente. Se definen como “capital paciente” y esa filosofía moldeó decisiones concretas. Cuando entraron en la serie A de Tier, la compañía de micromovilidad que hoy vale 2.000 millones de dólares, descartaron deliberadamente apostar por un jugador solo español porque preferían una compañía paneuropea desde el origen, aunque eso implicara más riesgo de ejecución.
El crecimiento del fondo fue disciplinado antes que espectacular: de los 155 millones de euros repartidos entre el tercer fondo y un vehículo complementario en 2022, Kibo pasó a gestionar más de 500 millones, con más de 75 inversiones y cinco unicornios en cartera, Jobandtalent, Devo, Tier, Sorare y Flywire, esta última cotizando en Nasdaq. Pero el movimiento estratégico más relevante de los últimos años no es una ronda más grande: es la construcción de un segundo vehículo, un fondo de private equity de corte tecnológico de 200 millones de euros, que extiende la firma desde el venture capital temprano hacia operaciones de buyout y crecimiento. Es una decisión de M&A en sí misma construir la capacidad de acompañar a una compañía no solo en la ronda seed, sino en todo el ciclo de vida hasta una eventual venta o salida institucional.
Peña también es notablemente transparente sobre sus errores: reconoce abiertamente haber dejado pasar Wallapop, Glovo y Wallbox por exceso de análisis y aversión al riesgo en momentos clave. Esa honestidad sobre el antiportfolio no es un detalle anecdótico, es coherente con su tesis de que el venture capital es “más arte que ciencia”, reconocimiento de patrones más que un modelo determinista.
El ángulo Pipeline: qué hace interesante este caso desde M&A tech
Lo que distingue a Peña en el ecosistema de M&A tecnológico no es el tamaño de sus cheques, sino su rechazo explícito a construir empresas para venderlas rápido. Para un fundador que evalúa levantar capital, la trayectoria de Kibo plantea una pregunta incómoda pero útil: ¿el inversor que estás por meter en tu cap table piensa en tu compañía como un activo para acompañar durante siete años, o como una posición para rotar en tres?
La expansión hacia un fondo de private equity de 200 millones de euros es la señal más clara de hacia dónde mira Peña: no basta con detectar oro temprano, hay que tener la estructura de capital para acompañar ese oro hasta una operación de verdad, sea una ronda de crecimiento, una adquisición estratégica o una salida a bolsa. Es exactamente el tipo de infraestructura que hace que una conversación con Kibo, para cualquier operación de M&A tech en España, valga más que una simple llamada de cortesía.
Una pregunta abierta
Kibo Ventures construyó su reputación sobre la idea de que el capital paciente gana a largo plazo, incluso cuando eso significa decir que no a startups atractivas por exceso de cautela, como ocurrió con Glovo o Wallapop. La pregunta que queda abierta es si esa misma paciencia sobrevive intacta cuando el fondo entra en terreno de private equity, donde los retornos dependen de estructurar salidas y no solo de esperarlas. ¿Puede convivir la lógica del “no nos gusta vender compañías” con un vehículo diseñado, por definición, para ejecutar operaciones de M&A?
