El momento que lo define
En enero de 2020, SoftBank convoCó a los fundadores de Rappi a una reunión que nadie quería tener. El Vision Fund acababa de perder miles de millones con WeWork, y no estaba dispuesto a repetir el error. El mensaje fue directo: dejen de crecer a cualquier costo, o nos vamos. Para una empresa que había levantado más de 1.400 millones de dólares en cinco años y operaba en nueve países con el pie en el acelerador permanente, era un ultimatum existencial.
Sebastián Mejía y sus socios tomaron la decisión que muy pocos fundadores son capaces de tomar: despidieron al 6% del equipo global, unas 300 personas, y pivotaron el modelo. No fue un ajuste cosmético. Fue admitir, en voz alta, que la lógica de crecer para existir no podía durar para siempre. Esa conversación interna es más difícil que cualquier negociación con un inversor. Y es el momento que mejor define a Mejía: no el del cheque de SoftBank, sino el del recorte que nadie aplaude.
De dónde viene y qué lo formó
Sebastián Mejía nació en Cali en 1984 y salió de Colombia a los dieciocho años para estudiar economía en Madrid. Lo que vino después dibuja el perfil de alguien que siempre se vio operando en una escala más grande que su mercado de origen. Terminó la carrera y se fue a Nueva York, donde pasó seis años, de 2008 a 2014, trabajando en el sector financiero dentro de un fondo de inversión. Fue durante esos años que comenzó a entender cómo fluye el capital hacia proyectos de alto crecimiento, y también cómo funciona la diferencia entre tener una idea y tener un negocio.
En 2011, sin dejar el fondo, fundó una consultora enfocada en startups tecnológicas que buscaban financiamiento. El patrón se repite: Mejía aprendiendo el idioma de los inversores antes de necesitarlo para sí mismo. Lo que lo formó no fue una sola cosa, sino la combinación de haber vivido tanto del lado del capital como del lado de quien construye.
Lo que conecta su historia con Rappi viene de Grability, una empresa que fundó en 2013 y que todavía opera en cinco continentes: tecnología de comercio en móvil para supermercados. Grability le enseñó algo que los análisis de mercado no enseñan: que en América Latina el problema de la última milla era crítico, que la economía de efectivo seguía dominando, y que nadie estaba resolviendo la infraestructura de entrega de manera seria. Rappi no fue una apuesta ciega. Fue el diagnóstico de alguien que ya había chocado contra esas paredes.
Cómo creció lo que construyó
Rappi empezó en 2015 con cuatro personas, los tres fundadores más un desarrollador, entregando personalmente en las calles de Bogotá. Dieciocho meses después eran la segunda empresa latinoamericana en ser aceptada en Y Combinator, con presencia en México y acceso directo a los fondos de Silicon Valley. La velocidad no era un accidente: era la estrategia.
Entre 2016 y 2019, Rappi levántó capital de Sequoia, a16z y DST Global, hasta los 1.000 millones de dólares de SoftBank que convirtieron a la compañía en el primer unicornio colombiano. Pero ese dinero trajo consigo una lógica de crecimiento que empezó a desconectarse de la sostenibilidad. La expansión fue real: nueve países, decenas de categorías, un superapp que incluía desde comida hasta efectivo en mano, pero la quema de caja también.
El punto de inflexión fue enero de 2020. El ajuste forzado por SoftBank obligó a Rappi a repensarse estructuralmente. El foco viró hacia la tecnología, la experiencia de usuario y, sobre todo, hacia los márgenes. Fue en ese contexto que surgió la apuesta más interesante estratégicamente: RappiPay y la RappiCard. En lugar de competir frontalmente en entrega, un negocio de márgenes delgados, Rappi comenzó a construir una capa financiera sobre su base de usuarios. La adquisición de Payit en México, una fintech de pagos, fue el movimiento que materializó esa visión.
El resultado fue lento pero real. En 2023, Rappi declaró haber alcanzado el breakeven operativo. En 2024, cerró su primer año rentable, con ingresos que superaron los 703.000 millones de pesos colombianos y una inversión de 110 millones de dólares en México para escalar Rappi Turbo. Ese mismo año, Time la reconoció como una de las 100 empresas más influyentes del mundo. La venta de la operación de RappiCard a Banorte por 50 millones de dólares en diciembre de 2025 completó el ciclo: Rappi monetizó su activo financiero en lugar de competir con los bancos locales, y aseguró un acuerdo de 15 años que mantiene esa capa de valor dentro del ecosistema.
Qué hace interesante este caso desde M&A tech
Lo que hace relevante la trayectoria de Mejía para el ecosistema M&A no es el tamaño de la ronda ni el unicornio. Es lo que pasó después: la capacidad de sobrevivir a su propio crecimiento.
Rappi es un caso de manual de lo que ocurre cuando una empresa escala más rápido de lo que puede gestionar y el capital externo impone la corrección. Pero también es un caso de algo más raro: una empresa que tomó esa corrección y la usó para construir activos con valor de mercado real. La RappiCard no era solo un producto financiero, era un activo vendible. La venta a Banorte demostró que Rappi supo construir algo que otros querían comprar, no solo un negocio que necesitaba seguir levantando capital para existir.
Para un fundador que esté pensando en cómo preparar su empresa para una salida, el caso Rappi enseña algo concreto: la diferencia entre escalar y construir valor no es la velocidad, es la disciplina sobre qué activos vas acumulando en el camino. Mejía gestionó esa transición desde adentro, sin salir hasta que el trabajo estaba hecho.
Una pregunta abierta
Mejía dejó Rappi en abril de 2025, casi diez años después de haberla fundado, justo cuando la empresa cerró su primer año rentable y se prepara para una eventual salida a bolsa. El timing no parece casual.
La pregunta que queda abierta es si el modelo de construcción que validó en Rappi -aguantar el caos, sobrevivir al inversor, monetizar los activos antes de salir- es algo que puede replicar desde el otro lado de la mesa, como angel y como fundador. O si ese tipo de ciclo solo puede vivirse una vez con esa intensidad.
