Primeiro episodio da 3 temporada do Podcast da Pipeline Capital que agora se chama Papo de M&A.
A partir de agora, o Sob Controle, passa a se chamar “Papo de M&A com Pipeline”, nosso podcast sobre fusões, aquisições e negócios da Pipeline Capital.
Nessa terceira temporada, focamos em trazer empreendedores e gestores de empresas altamente bem sucedidos que tem muitas histórias para compartilhar de suas experiências e aprendizados destes momentos de fusão e de aquisição que tiveram.
Alon Sochaczewski, fundador e CEO, e seu time de especialistas: Allan Fonseca, marketing, growth e LGPD, Felipe Wasserman, growth hacking, Kadu Pedreira, market research e relações com empreendedor, Pyr Marcondes, relações com investidores e marketing, conversam com empreendedores e sócios de empresas reconhecidas no Brasil por suas realizações. https://pipeline.capital/
Breno Masi é o convidado deste primeiro episódio da 3a temporada do Papo de M&A, entrevistado por Allan Fonseca e Felipe Wasserman.
Breno é co-fundador e CPO da PlayKids (Grupo Movile), empreendedor serial desde os 15 anos e fã de tecnologia. Fundou várias empresas, entre elas a Fingertips, Estrela Digital, Monster Juice e Live Here. Foi também o primeiro brasileiro a desbloquear um iPhone.
Segue abaixo a transcrição do episodio
Allan: Seja bem-vindo, Breno Masi, também conhecido pelo Mac Masi. Cara famoso na tecnologia no nosso país. Eu conheço o Breno há uns 12 anos, eu acho.
Breno: Entrega a idade não. Você está inteirão né, Allan. Eu já estou mais acabado. Você fala assim, “ah conheço o Breno há 12 anos”, galera vai olhar e falar “o tempo fez mal pro Breno”.
Allan: Ih, caramba, nem fale, pra mim né? Mas eu, na época que eu era cliente do Breno, na época de Fingertips, Ponto Mobi. A gente teve uma boa aí, desde essa época eu sigo o Breno. Acho que é uma referência quando a gente fala de tecnologia no Brasil. O Breno tem umas umas curiosidades que eu vou contar aqui, mas ele foi o primeiro brasileiro a desbloquear um iPhone. Então, é um caso curioso, de tudo o que ele faz, um Apple maníaco, se eu puder chamar assim. Mas o Breno fundou várias empresas. Vou falar algumas delas aqui na FingerTips, Pontomobi, Estrela Digital, Monster Juice, para jogos, games.
Allan: Recentemente a Live Here, uma startup de aluguel para estudantes. Sócio da Macmagazine, um fã número um da Apple, eu diria. E, atualmente, o Breno é o CPO da PlayKids, que é uma empresa do grupo Mobi, que também é dona do iFood, Sympla, entre outras.
Allan: Então, aqui no nosso Papo de M&A, Breno, a gente foca essencialmente em empreendedores Tech Premium. Acho que ninguém melhor que você, seu nome aqui para nós, pra dividir suas experiências. Breno, como empreendedor, te chamaria de empreendedor nato, que você é, de tantas empresas aí, passando e fundando e vendendo, dirigindo. Qual é o segredo? O que que te mantém nesse nível de empreendedorismo constante?
Breno: Obrigado pelo convite. Espero que o papo, a gente consiga ajudar, esse universo de empreendedores brasileiros e mostrar para todo mundo que empreender não é fácil. Empreender é, ao mesmo tempo, traz benefícios únicos e consegue realmente transformar a vida, não só do empreendedor, mas de toda a cadeia que você está atuando. Eu acho que o principal motivo para que eu goste de empreender, óbvio que além do resultado financeiro, eu não vou mentir que isso é um motivador sim, mas é saber o impacto que a gente consegue causar. É muito aquele negócio de você ser alguma coisa ou fazer parte de algo maior.
Breno: Eu sempre, desde moleque eu sempre quis, cara, quebrar as coisas, mudar a forma que o mundo é visto. Sempre gostei de, o pessoal me chama de revolucionário, de vez em quando, ou de libertário. Mas eu nunca gostei muito do padrão. Então, uma forma que eu achei de mudar essa cadeia, esses cenários, foi empreendendo, porque eu comecei a fazer diferente coisas que geralmente a galera fazia de uma forma normal e estava acostumado. Eu criei uma forma diferenciada para fazer e acabou tendo sucesso. No total, se eu não me engano, eu já tive quase 25 CNPJ no meu nome. Então desses CNPJs, alguns deles, sim, eu fiz processos de venda e de saída interessantes. Alguns deles, não. Deu bastante dor de cabeça também. E eu comecei a empreender super jovem. A minha primeira empresa eu tinha 16 pra 17 anos.
Breno: Eu estava ainda na pré faculdade, tinha acabado, estava no terceiro ano indo para a faculdade. E eu comecei a empreender e ela acabou sendo até, depois de um tempo, a minha primeira vinda. Tem até uma história triste envolvida, porque até desde o processo de valuation foi errado, a forma que eu recebi o dinheiro. O meu grande bem de consumo, que eu tive lá na época, acabei perdendo ele no mesmo dia que eu ganhei. Então, assim, são coisas que se aprende muito com a dor. Uma coisa que eu sempre falo para os empreendedores é: não existe muita receita de bolo quando você vai fazer M&A e, assim, ou quando você vai tentar procurar uma saída, porque se você seguir só a teoria, né? Vou fazer um múltiplo de vidal, múltiplo, cara, de quanto você está fazendo de revenue, pega um cara que é do mercado para usar como benchmark. Isso é o metiê. Todo mundo sabe o que fazer, mas o empreendedor, ele tem ali o poder de convencimento e de visão que, muitas vezes, a parte compradora não tem. E aí é onde você pode tentar ganhar ou aumentar ali o seu cheque, tanto pra ter o dinheiro investido direto na empresa ou por uma possível secundária. Então, cara, hoje já tem, eu estou com trinta e oito anos. Puts, cara, já dei muita cabeçada e já tive alguns acertos também. Então, vai ser um papo interessante.
Allan: Muito legal. Eu fiquei curioso para saber, né? Você falou que, com pouca idade, 16 ou 17 anos, você já vendeu uma primeira empresa, né? Essa, possivelmente, não foi o maior erro, mas teve alguma história que a gente aprende, né? Com o erro. Se você puder contar alguma delas, porque eu acho que é legal a gente escutar experiências de empreendedores, a parte bonita, a legal, a que deu certo, mas a que não deu certo é muito instigante e onde a gente mais aprende.
Breno: Não, sem dúvida. Posso te contar três grandes histórias, assim. Que essas, eu sempre que levo para a minha vida e vão estar no meu livro, que eu lanço no segundo semestre, também. Então, tem bastante história legal que vai sair. Mas, a primeira delas, sem dúvida nenhuma, foi essa minha primeira empresa. Essa minha primeira empresa foi, basicamente, a ideia nasceu porque eu estava na escola, procurando um emprego. Daí eu fui começar a trabalhar numa empresa que fazia PDV. Sabe aqueles PDV? Tinha em supermercado, até hoje ainda existe, que ele faz ações básicas de consumo, tudo, de registro. E eu vi que era um nicho começar a criar softwares de PDV para alguns setores que não existiam naquela época. Exemplos: lavanderia e farmácia. Montei a empresa para fazer isso. Eu ia trabalhar para um terceiro. Eu vi que o software, cara, era super ruim, todo em inglês, cara. Eu sabia que aqui no Brasil pouquíssimas pessoas falavam inglês. Isso é que está falando, alí, 2000, tá? 2000, antes do iPhone, antes de qualquer coisa. Vi que, cara, o setup era um horror. Ninguém conseguia mexer no sistema. E, na época, quando eu fui bater papo nessa empresa, cara, eu tinha 17 para 18 anos. Eu fui falar com um dos sócio, era uma empresa, até que, média ali, não era tão pequena, devia ter uns 70 funcionários. Eu falei para ele, “Cara, o software de vocês é horrível, tem que mudar um monte de coisa, tal”. O cara meio que me deu uma esnobada, esse moleque não entende nada. Só porque sabe programar. Eu falei “porra, beleza”. Então, cara, vou criar a minha empresa e montei essa minha empresa. Nela, eu acabei tirando, dessa empresa, dois amigos que já trabalhavam lá e a gente montou a primeira empresa, que ela fazia software de automação para farmácias e para lavanderias.
Breno: Na época, a 5aSec estava chegando no Brasil e a 5aSec estava usando o sistema americano deles. E nesse sistema americano, não tinha vários detalhes que no meu software tinham. Tipo, observação se a roupa chegou rasgada ou sem botão, alerta para que, cara, aquela roupa não fosse lavada normalmente, tinha que ser lavada a seco.
Breno: O sistema de fiado, né? Então o cara pegou não pagou, mas ficava lá na conta. Um monte de peculiaridades que só no mercado brasileiro existia e as outras empresas não tinham. Então, em resumo, cara, a gente fez uma empresa super legal, tinha lá por volta de 15 a 16 pessoas já. A gente atendia muita lavanderiazinha de bairro, na cidade de São Paulo. Cobrava como se fosse um SASE. Então um cara tinha um setup e eu meio que deixava o computador na lavanderia. Então a lavanderia não precisava ter nem infraestrutura. O setup que eu comprava era mais um computador, uma impressora, um scanner para deixar. E essas máquinas ficavam, como se fosse comodato, se ele terminasse o contrato, eu pagava de volta. Então, em resumo, cara, tinha uma operação legal. Rodando já, naquela época, perto de 70 lavanderias em São Paulo. E quando o player que fazia o PDV para a NCR e para a 5aSec, viu meu business, falou “cara, a gente quer comprar” e eu, no alto dos meus 18 para 19 anos, cara, já virei “que sensacional, cara, olha só, eu sou uma mente brilhante, eu sou sou incrível”, tudo e, ao mesmo tempo, faltou nesse processo de negociação eu escutar mais as pessoas que são mais velhas, e a gente acaba tendo como mentores na vida. Lembro que, na época, eu liguei para um conhecido meu, que trabalhava na IBM na época e falei com ele: “cara, Gilberto, estou com a minha empresa pra vender, tá aqui, os caras me fizeram essa proposta, que você acha?”. Era, na época, um dinheiro interessante. Que, já que eu vou contar a história. Daí, ele virou pra mim e falou assim: “Breno, por que você vai vender tua empresa?” Daí, começou a fazer aquelas perguntas que todo mundo, todo empreendedor deve fazer antes de fazer uma venda. “Esses caras vão te acrescentar alguma coisa? Você já quer fazer uma venda total? Se quer fazer uma venda total, por quê? Não está muito incipiente? Você não pode ter mais ganho? Cara qual que é o próximo passo? Que você vai fazer com esse dinheiro?” Ele foi me provocando nisso e só que, eu já tinha achado que já tinha dado tão certo, que eu virei para ele, com a minha prepotência e falei: “cara, ficar tranquilo, cara, do jeito que eu fiz essa, eu vou poder outras, essa é a primeira de muitas. A única coisa que eu quero agora é ter uma grana pra dar entrada no apartamento, comprar meu carro e poder viajar”. Daí, ele falou assim: “cara, você vais fazer valuation na tua empresa baseado nisso?” Eu falei: “é! Só quero ter dinheiro para ter um apartamento, comprar um carro fera e viajar.” Ele: “não, moleque, não faz isso, não faz isso. Me fala qual que é valor.” Na época eu falei lá o valor pra ele e vamos colocar, se fosse nos dias de hoje, 300 mil reais, alguma coisa assim. Ele virou para mim e falou: “Breno, é uma loucura cara. Olha como estão seus contratos todos aí. Cara, não tá dando o faturamento anual tal.” E eu falei: “Não, eu não estou preocupado com isso. Eu vou fazer outra, cara. Vou pegar o dinheiro, vou viajar, vou curtir e vou vender”. Daí, ele: “Tá. Se você realmente for vender a empresa, eu compro de você. E pago 20 por cento a mais.” Eu falei: “Não! Mas eu quero vender pro pessoal da NCR, os caras são gigantes. Ele: “não, você só quer vender, então me vende, deixa que eu toco esse deal com eles”. E, antes disso, ele tinha me dado um monte de dica, falando: “não faz uma venda total, faz uma venda parcial. Faz licenciamento de software” e eu ignorei tudo. No final das contas acabei vendendo para esse meu amigo. Que, até hoje, a gente tem contato e ele dá risada para caramba. Porquê eu vou contar pra vocês ainda. E pingou na minha conta um dinheiro que dava pra comprar meu carro, a casa, a entrada em num apartamento que eu queria e viajar. Eu fui numa loja, em São Paulo, e comprei naquela época, que eu queria, meu sonho, era um Kadett, conversível, amarelo. Lindo, lindo! Comprei a p*rra do Kadett. Como era um carro caro, na época, eu financiei um pedacinho. Acho que tinham 14 prestações, alguma coisa assim, porque eu queria tentar dar entrada no apartamento mesmo, que era a outra coisa e queria ter o dinheiro para viajar. No primeiro dia que eu peguei o carro, fui dar uma volta, capota aberta. Parei na casa dos meus pais, subi e falei: “Pai, mãe, vamos descer pra praia. Olha que legal, que tesão, comprei o carro.” Todo mundo olha pela janela, o carro, “nossa, filho, parabéns. Que legal, que legal, que legal.” Demorou meia hora para os meus pais fazerem as malas quando a gente desceu, o carro não estava lá mais. Perdi metade da venda da minha empresa em três horas. Naquela época a gente não fazia seguro, não existia como é hoje, essas facilidades, tudo. E acabei perdendo essa grana e fiquei com outro pedaço, que acabei pagando as prestações do carro. Acabou não dando entrada no apartamento e usei aquele capital para montar minha segunda empresa. Mas o que mais me deixou chocado, nessa história, que que é? O Gilberto, até hoje, tem a empresa, com o mesmo software que eu tinha criado lá em 2000, óbvio que todas as suas atualizações, adaptações, tudo, ele fez exatamente o que ele me falou. Ele licenciou o software, não só para a NCR, mas para outros players como o SASE. E hoje ele tem uma vida muito, muito boa em cima do ativo que eu criei em 2000, junto com o meu time. Então, muitas vezes, em muitos momentos eu falo para os empreendedores, hoje, que eu tento mentorear, conversar é: Não existe um bom momento de saída, mas você não pode fazer as coisas pela emoção. Você tem que, sim, ter uma razão, o racional ali por trás e pensar no impacto que essa sua empresa pode te fazer falta ou não, ou o impacto que ela vai fazer, mas a longo prazo, porque a tendência do empreendedor é ter uma visão muito imediatista das coisas. Então se eu tivesse ganho ainda com cinco ou dez por cento dessa empresa, ela teria me dado rendimento ao longo de 20 anos. Porque essa história tem 20 anos. Ela teria crescido do jeito que ela cresceu na mão do Gilberto e dos sócios, que são quase 300 funcionários hoje. Com alto valor potencial e deram uma tranquilidade que em vários momentos da minha vida de empreendedor eu não tive. Então por uma decisão errada lá, lá atrás. Ou, então, uma decisão não tão inteligente.
Breno: Uma outra história de M&A que acabou não dando certo, foi em um M&A que eu fiz, logo depois que eu estava em ascensão mesmo. Ali entre o Ponto Mobi e outros investidores que a gente teve ali. E que eu tive uma proposta de venda total da minha parte. E era um bom dinheiro, era um bom dinheiro. E, naquela época, eu lembrei dessa história lá de trás e falei: “não vou vender. Você tá doido? Quê? Me dei mal. Não vou vender. Cara, a gente vai fazer IPO. Eu vou conquistar o mundo. Eu sou foda.” Daí o cara me pegou pelo braço e falou assim: “Breno, isso está bom para caramba. Vende! Você não quer vender tudo? Vende, pelo menos, 50 por cento. Realiza!” A minha esposa estava grávida na época. “Sua esposa está grávida. Tenha um dinheiro no bolso pra te dar tranquilidade.” Porque nessa época eu estava bem fudido de grana. “Cara, compra. Isso vou te dar tranquilidade, para você continuar fazendo as coisas.” Eu falei: “Não. Agora não abro mão. Vai dar tudo certo, vai dar tudo certo.” Conclusão: passou três anos a empresa quase quebrou. Eu acabei saindo da sociedade. Foi até depois que eu pedi demissão na empresa e acabei saindo. Eu não concordava com um direcionamento, a forma que a empresa estava indo. Então, muitas vezes a gente acaba se perdendo, o empreendedor, ou fazendo erros no processo de M&A, por uma palavra chamada Ego. Então, é você se colocar acima da empresa ou acima do IP gerado e o ego acaba confundindo e deixando tudo muito nublado para o empreendedor. Então a primeira coisa para um processo de M&A, que eu sempre falo para os meus amigos, é deixar o ego de lado. Esquecer que você vai sair na capa da revista, esquecer que você vai bater o sino lá da B3 ou da NASA, que o c*ralho a quatro. Que o ego, hoje, é o grande inimigo ou sempre foi o grande inimigo dos nossos empreendedores ou desses possíveis unicórnios. Então, cara, mas erro em processo de M&A é mais comum do que parece. E vai de todas as pontas, desde escolher o parceiro errado, onde não está com a cultura e a filosofia alinhadas com o que você criou na tua empresa, até processo de validação e de price mesmo que acontece geralmente.
Allan: Essa história é fantástica. É a primeira vez que eu vejo um valuation baseado numa necessidade pessoal de um bem material. Nesse período, Breno, você procurou por alguma empresa especializada no assunto de M&A, até pra te assessorar de forma mais estratégica nessa história toda?
Breno: Sim. Óbvio que isso acaba chegando com a maturidade. Depois de um tempo, a gente acabou usando, eu comecei a usar em empresas nesses processos depois de 2008 pra 2009. Quando a gente já tava fazendo assim 30 milhões de faturamento ano, tudo. Onde, de fato, ficava interessante para as empresas e pra gente ficava confortável pagar, caso acontecesse o deal. E aí tem que lembrar, também, que o mercado de investimento no Brasil mudou completamente de 2007 para cá. Eu falo, se eu tivesse nascido, cara, um pouquinho depois, puts, eu estava muito rico. Que eu peguei carne de pescoço. Eu peguei a época que você ia pedir um cheque de 50 pau, o cara queria 30 por cento da tua empresa.
Breno: Eu nunca imaginei na minha vida que, hoje em dia, eu, tá? Sou investidor anjo. Algumas vezes eu invisto dinheiro, dou tickets altos até, cara, por uma ideia que rodou com 50, 60 pessoas. Então hoje o mercado é mais fácil de você conseguir isso. Na minha época era muito difícil. As pessoas não tinham, era inconcebível passar na cabeça de alguém, que fazia investimentos, que o seu business podia rodar negativo por dois, três anos. Isso é o mais comum hoje em dia. Então a forma, também, de se conseguir dinheiro, principalmente no Brasil mudou muito. E graças a essas empresas e serviços que vieram através dos smartphones. Então é um cenário hoje, não vou dizer mais fácil, mas você tem mais opções de dinheiro e o dinheiro custa diferente dependendo de quem vem o bolso, que isso é outra dica que eu falo muito pra galera, não se amarre ou não se pegue na primeira proposta. Lembre que o dinheiro custa diferente dependendo de onde vem o bolso. Tem vários detalhes nessa equação para você fazer uma boa escolha de um parceiro. Mas hoje em dia, as empresas são fundamentais, na minha opinião. Então, ter alguém te assessorando, te ajudando, te livra espaço para você fazer coisas mais profundas no M&A e que vão te tirar de algumas ciladas. Então, hoje eu sou super a favor.
Felipe: Adorei a história. Acho que a gente vai começar a utilizar Cadetes amarelos como números de valor.
Breno: Hoje em dia você já pode usar com os empreendedores um Camaro, um Tesla. Tesla é mais legal, mas tem gente que gosta de um carro mais o histórico, então, pode ser. Um negócio que você só depende de onde vem o bolso, tem duas coisas que são interessantes, né? Depende, valuation é tipo uma arte, né? Você definir o valor extra da sua empresa, ele também pode ser interferido por quem está procurando, mas é muito difícil fazer esse tipo, porque às vezes as pessoas estão procurando vocês por um motivo diferente. E, também, tem outra coisa que você falou, que é importante de onde vem o bolso, que é a questão do ego, né? Se você tem um cara muito grande querer te comprar, bate um ego em você, de querer ser vendido para aquele cara e aí pode ser pelo bem ou pelo o mal, pode ser que você vai vender muito caro, porque você sabe que esse cara é muito rico, então se a empresa captou 1 bilhão na bolsa, que que são 10 milhões para ela dar para mim agora? Que é dinheiro de merenda. Então, queria só baseado na sua experiência, assim, como você consegue lidar com essas duas questões, até para decidir o real valor da sua empresa?
Breno: A primeira coisa que eu tento fazer sempre, Felipe, é deixar bem claro porquê que eu estou buscando esse dinheiro, esse investimento, esse processo de M&A ou de venda. E sempre colocando um valor monetário em segundo ou terceiro plano. Então, basicamente, eu acho que a gente busca um processo de M&A, ou de venda, para acelerar as coisas. Então o dinheiro, ele consegue te dar uma pontinha em relação a tempo. Então você consegue chegar no seu terceiro ano projetado mais rápido. É assim que hoje eu encaro a parte de M&A. Então, colocando que o dinheiro está lá embaixo, quais são as coisas que eu busco hoje nas empresas? Primeira coisa, eu acho, que apoio estratégico. Hoje como você tem muita opção no mercado para conseguir dinheiro, se a sua ideia, essa sua empresa é boa, tudo, sem dúvida nenhuma, um bolso que pensa parecido com você ou pensa de uma forma complementar e que vai te alavancar, para mim, é a primeira opção. Então, não adianta eu pegar e fazer assim: “ah, eu vou fazer uma venda só para um bando, porque é um banco”. Cara, dinheiro por dinheiro, a gente consegue em qualquer lugar. De vez em quando, eu prefiro ter um valuation menor para uma empresa que pode me agregar. Então, eu vou dar exemplos aqui, imagina se eu conseguisse, lá na época que eu fazia aplicativos sob demanda né? Se eu conseguisse fazer uma venda para um player internacional de software house, com certeza, meu deal teria dado mais certo do que vender a minha empresa para uma agência de publicidade que restringiu meu mercado. Então, naquela época, eu só pensei no dinheiro. Eu olhei o valor pelo valor e acabei indo para esse caminho. Ou então, hoje em dia, se eu tenho uma empresa, vamos falar da LivingHere. A LivingHere, hoje, é uma empresa sensacional. A gente é, basicamente, um Quinto Andar para estudantes, onde os estudantes conseguem fazer contratos de aluguel sem burocracia, sem fiador, sem nada. Olha o tanto de coisa que eu tenho para tentar pegar dinheiro. Eu posso pagar dinheiro só com fundo, dinheiro por dinheiro. Para mim não é interessante. Eu posso tentar me associar a alguma construtora, o real state mesmo, para o que pegar fazer gerência de todas as unidades de uma única coisa que, cara, é um negócio legal. Eu poderia pegar dinheiro com alguém do mercado hoteleiro, aonde eles tentaram um monte de hotel e eu posso usar minha plataforma para fazer alavancagem disso e alugar para estudantes. Ou eu posso fazer, cara, uma grande parceria com uma financeira, onde ela dá subsídio para aluguéis e fundo fiduciário, entre outras coisas. Olha como um processo de M&A pode ter várias vertentes que podem alavancar ou antecipar seu negócio. Em nenhum momento ele falou aqui de valor. Em nenhum momento eu falei: “ah, a fórmula de valuation de XPTO é tanto”. Mas a visão estratégica de médio e longo prazo para buscar um investidor para mim, hoje, é superimportante, faz total diferença, porque um parceiro errado, um investidor errado, pode quebrar o seu negócio. Se ele não tiver alinhado com a visão de médio longo prazo do empreendedor e da empresa e participar também, e concordar com a cultura criada por aquela empresa, a chance de dar errado é muito grande. É um dinheiro que sai muito caro. Isso aconteceu numa das minhas empresas que foi, cara, a gente estava num momento precisando de grana, que eu queria fazer ampliação, aumentar escritório, tudo. A gente não tinha ali, ainda, um bom case, né? Um payback legal, uma possível saída para um investidor futuro. E eu acabei aceitando dinheiro de uma empresa que, cara, os valores eram completamente diferentes do valor da minha empresa. A minha empresa sempre foi uma empresa inovadora ,sem medo, cara, com um DNA de inovação muito forte e eu peguei dinheiro com uma empresa que era super ligada em processos, extremamente alavancada que tinha RP pra tudo, que na hora que, cara, o dinheiro pingou na conta, você tem aquele alívio de empreendedor, né? Fala assim: “puts, tenho 180 famílias que vão receber o dinheiro, que bom.” Que era o meu papel, sem dúvida nenhuma. Mas passou 90 dias, um pedido de reembolso era uma maluquice. Pagamento de contas era estressante. Acabou que a gerência e reporte pra esse parceiro, ela se tornou tão problemática, tão problemática, que no lugar de cada empresa crescer ela começou a diminuir. Diminuir, apertar e piorar. Então o dinheiro, por si só, não é a melhor opção. Então sempre olhe a parte estratégica. Eu tenho essa preocupação hoje em dia. E mesmo que o cálculo do valuation, cara, caia um pouco, “ah, eu vou perder 10 por cento, mas estou com um parceiro extremamente alinhado estrategicamente”, é muito mais fácil você fazer um segundo, terceiro round com ele e, assim, fazer reparação e equalização desse valuation. Então hoje eu vou mais por essa linha.
Allan: Sensacional, Breno, baita história. Um outro ponto que me vem à lembrança aqui, por conta do que você falou de cultura. Acho que um grande desafio, uma das grandes dores, entre tantas, que a gente tem numa fusão de empresas, numa aquisição, é a parte como é que você mantém a cultura inicial que foi criado. Então, que você construiu algo você contratou cada pessoa que estava ali, você construiu tudo aquilo e, quando acontece uma fusão, é muito fácil desalinhar nesse momento, né? Por conta da velocidade de contratação que você precisa fazer e esse se perde, às vezes, no meio do caminho. Como é que você olha, em uma melhor prática, para tentar manter esse nível cultural? Porque realmente é isso que irá fazer com que a empresa cresça e que dê certo, né? As pessoas, claro, é o coração, são o coração de tudo o que a gente faz. Mas eu acho que a cultura, manter a cultura, é um baita de um desafio. Como é que você vê isso?
Breno: Cara, essas são aquelas perguntas de 100 milhões de dólares, de um bilhão de dólares, tudo. Eu fiz processos de fusão péssimos. Um deles foi com o pessoal da Ponto Mobi, com o Leo Xavier, com a galera lá. Todo mundo super empolgado. Todo mundo bem intencionado, mas as coisas não funcionaram. Até mesmo porque a gente saiu comprando várias empresas também. A gente, literalmente, quis fazer um conglomerado, ali, de empresas. Então, eu fiz a fusão com a Porto Mobi, né? Então, a Figertips fez a fusão com a Ponto Mobi e, abaixo da Ponto Mobi, a gente saiu comprando uma galera. A gente comprou a Horta, a Heinz, Mobi Mídia, cara, um monte, um monte, um monte. E a gente não tinha essa preocupação. A gente achou e, daí, sim, todo mundo foi bem soberbo, que é todo mundo fazendo parte de um negócio maior, as coisas vão funcionar. E, cara, não. Cada empresa tinha a sua cultura. Cada empresa tinha seu DNA. A gente entrava numa reunião que tinha três CPOs, os quatro CFOs, 12 gerentes de qualquer coisa, nada, nada, cinco CEOs, porque, cara, era CEO de várias empresas que a gente colocou e não comportou. Uma cagada atrás da outra, uma cagada atrás da outra. E daí eu comecei a entender que, para uma empresa funcionar e a fusão realmente funcionar, para ela ser benéfica, o alinhamento de cultura é muito importante. Então na hora que você vai fazer sua due diligence, uma das coisas que não pode deixar de fazer, é entender, antes de qualquer número, “ah, você está devendo de imposto ou não”, é: cara qual que é a cultura dessa empresa? Ela tem e compartilha valores similares, porque valores iguais são difíceis, mas similares ao meu? A gente conseguiria criar uma cultura única, da junção dessas duas empresas? A gente consegue derivar a minha cultura e a cultura desse parceiro para criar uma cultura nova? E que a gente apresente isso no primeiro momento para todos nós funcionários, falando que é assim que vai funcionar? E por quê que a gente faz isso? Porque se elas forem antagônicas, cara, pode ter o dinheiro que for, que não vai funcionar. Você vai perder seus funcionários, você vai perder o engajamento. Você vai tirar do eixo a tua empresa e no lugar de ter uma valorização, você vai perder valor de mercado. A cultura é muito importante, que foi mais ou menos o que a gente fez no processo, quando a PlayKids, a gente fez a aquisição da leiturinha, né? A leiturinha é uma empresa que tem um clube de assinaturas, incrível, produto sensacional. A gente olhou, em 2016, ela para comprar. Fundada por dois caras legais, um deles continua, até hoje em dia, como executivo. O Guilherme Martins, ele continua sendo CEO da PlayKids, um cara bem legal mesmo. E, quando a gente foi fazer essa fusão, eu falei para ele: “cara, a gente não vai errar, eu errei desse jeito, contei para ele tudo”. Ele falou: “porra, Breno, cara, confio em você, como a gente tem que fazer?” Daí, no começo, eu estava com a dúvida se valeria a pena juntar mesmo as empresas. E eu falei: “olha, a cultura é completamente diferente. A Leiturinha é uma cultura muito carinhosa, família, tal. Aqui no PlayKids a gente é desbravador, a gente quer conquistar o mundo né? A gente tem os nossos valores diferentes.” Daí o Gui pegou e falou: “não, Breno. Eu acho que a gente tem que fazer nossa cultura assim, mais puxado para a cultura de PlayKids, porque é isso que eu acredito pro futuro. Se a Leiturinha continuasse com a cabeça que eles tinham e com a cultura que eles tinham, eu acho que a gente vai estacionar”. Dito e certo, cara, a gente pegou, fez uma cultura única para as duas empresas. Apresentou pra galera, tudo. A galera que não gostou da cultura acabou saindo naturalmente. Então você tem, sim, o termômetro dessa galera. A gente conseguiu contratar uma galera muito boa, alinhada com essa cultura e a empresa está aí onde a gente está hoje. Quando a gente comprou a Leiturinha, tinha por volta de 16 mil assinantes. Hoje a gente está com mais de 200 mil assinantes. Além disso, a gente tem, cara, produtos que nasceram dessa nova empresa que é nosso game PKXD que tem mais 40 milhões de usuários ativos mensalmente. Então, assim, uma fusão foi super benéfica. Por quê? A gente colocou a cultura, as pessoas, em primeiro lugar e viu que, dessa parceria, dessa fusão, além do dinheiro, de todos os processos, ela ia ser benéfica a longo prazo. Para mim isso é primordial. Para que tenha sucesso nos seus processos.
Allan: Sensacional. Baita história aqui. Felipe.
Felipe: Eu conheço bem a história da Leiturinha, porque uma das primeiras empresas que eu criei foi Beach Box. Então, eu conheço o Gui Martins. Já saímos para almoçar. Lembro da história de vocês e a história é incrível, o quanto eles cresceram, o quanto eles desenvolveram. E esse mundo de bebês e gestantes é um o mundo muito difícil. Então é muito legal e vi o que vocês criaram. E é muito legal ver a PlayKids também crescendo nesse mundo. Ainda mais com caminhos e concorrentes novos, que nasceram, que nem era imaginável, não sei se eram imagináveis ou não, quando a Play Kids nasceu. Só esse comentário aqui.
Breno: Valeu, cara. Mas é o mercado hoje, esse segmento né? Eu brinco que é um mercado de milhões de Minions, né? Tirando a Disney, você não tem ninguém assim gigantesco né? Você tem várias empresas pequenininhas que fazem um trabalho super legal, atendem muito bem, mas tirando a Disney não tem mais nenhuma, infelizmente. E a PlayKids tentou criar seu espaço, hoje a gente é uma empresa super sólida. Está chegando, se não me engano, em 500 e poucos funcionários. São Paulo, Campinas, Poços de Caldas, a gente tinha um no Vale do Silício. A gente fechou tem, mais ou menos, um ano, um ano e pouquinho. Cara, com produtos globais, PlayKids App e um produto super amado no Brasil, que é a Leiturinha. Então, assim, de novo, é um negócio extremamente sólido. Esquecendo a parte do dinheiro e falando sobre o M&A mesmo, cara, é um negócio que, independente, eu tenho certeza absoluta, se você sentas com Guilherme hoje, sentar com o Breno e falar assim: “cara, se não tivesse rolado nenhum dinheiro naquela época, vocês faziam o deal de novo?” Eu tenho certeza absoluta que os dois vão falar, sim. Porque foi, literalmente, um processo de um mais um não deu dois, deu cinco. E a gente têm um negócio muito maior. Então, as empresas precisam começar e os empreendedores precisam pensar nisso. Porque, óbvio, que nada de nada. Também não dá pra ser aqui, hipócrita e falar: “ah não, mas a secundária não é importante, o dinheiro no bolso não é hipotético” óbvio que é. Eu sou um cara vidrado, mesmo, em grana. Isso me move. Se eu tivesse a meta financeira ali, cara, eu descolo do chão, é isso que me motiva, mas eu não coloco mais isso em primeiro lugar, como eu fiz nos meus primeiros deals e acabaram dando errado. Então as empresas ficam. Os executivos passam, o dinheiro acaba. As empresas não, as empresas são legado. Então pensar nela a longo prazo é muito importante.
Bate Papo – Parte 1
Allan: Bom, que história legal que a gente teve do Breno aqui hoje. Foi uma baita história inspiradora, que elevou o nível e elevou o sarrafo do nosso podcast, Papo de M&A. Uma coisa que ficou muito clara pra mim, a primeira vez que eu ouvi um valuation de uma empresa baseado no bem imaterial, numa necessidade pessoal do fundador da empresa, né? Que o Breno contou e, com isso, também os erros que aconteceram. Pra mim, o clássico aqui que ficou bastante claro, foi sobre o ego. O ego, realmente, pode atrapalhar qualquer negócio. O ego muito inflado, pensar só na própria pessoa, sem pensar na empresa. Pensar só no dinheiro, a gente vê e viu, com exemplos práticos do Breno, que não é um caminho correto a se seguir. Experiências incríveis que a gente teve nesse talk.
Kadu: Eu vejo hoje um mercado de startup muito mais maduro, nesse sentido. A gente já está falando, aí, de como ele foi impactado aos 16, 17 anos, para vender a empresa aos 18. Hoje, você tem mais material, mais informação. Mas, ainda, se observa muito essa questão do ego, a questão do timing do empreendedor, a questão de movimentação, medo de fazer movimentações erradas. A gente vê muito isso no dia a dia. Aquele empreendedor, que acha que a empresa vale muito mais do que vale, ou aquele que não tem o objetivo claro de futuro. É algo que tem que ser sempre colocado na pauta, de qualquer empresa. Onde eu quero estar? Qual é meu futuro? E criar, realmente, uma estratégia relevante pra empresa, pro futuro da empresa. Não dá para ser simplesmente vamos fazendo, deixando a vida me levar, né?
Felipe: Uma parte importante do discurso dele todo, é que ele passou por várias fases. Você vê que é um cara, tecnicamente, brilhante e tem até esse estereótipo, do cara que tecnicamente é brilhante, ele não é tão gestor assim. Ele parece que foi muito gestor em todas as coisas. E ele tem, até um discurso com os sócios dele, que ele fala como se fosse amigo de bar dos sócios deles. É um approach diferente, mas é incrível o nível de sucesso e o nível de caminhos. É muito interessante que ele, com 16 anos, conseguiu fazer uma programação, que faça a diferença. Que até hoje essa tecnologia, no mundo de tecnologia, que as coisas mudam tão rápido, uma coisa que ele criou com 16 anos, ainda hoje, 20 anos depois, a tecnologia ainda faça sentido. Coisa que é cada vez mais raro de ser visto.
Kadu: Observo ali que o Breno é um cara diferenciado. Isso é bem claro, com toda a história dele, você vê que ele conseguiu cumprir todas as jornadas e todos os projetos de maneira muito madura. Foi aprendendo em cada etapa da jornada e pode estar onde ele está hoje, com a consciência muito tranquila de que ele passou por tudo e evoluiu, como pessoa e como profissional.
Allan: Além de tudo isso, essa mistura do pessoal com o profissional, onde ele acabou criando uma marca muito importante dele. É o Breno e o Breno o empresário. Isso ele consegue levar muito bem no dia a dia. Então ele é reconhecido por isso também. Superinteressante.
