Uma história de M&A com Fabio Sayeg, da Zoly

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Fabio Sayeg Founder & Co-CEO na ZOLY, neste episodio conta a historia da empresa e todos os passos até sua venda final para a Mutant.

A Zoly nasceu da fusão da GPMidia e da WROI+Lucida, os dois grupos tinham produtos complementares. Depois comprou uma empresa de UX e UI a Saiba+.

Assim criou um valor na empresa e que naturalmente chamou a atenção de grandes empresas, que precisam de uma Zoly em seu portfólio. A Mutant, uma empresa de Customer Experience com mais de R$ 700 milhões de faturamento, percebeu que a Zoly seria uma peça importante no seu tabuleiro, especialmente por tudo o que foi construído nesses 30 meses

Mas ainda não estava perfeito. Voltamos aos estudos e percebemos a necessidade de ter mais um serviço no portfolio que seria UX e UI. Com isso, fomos a campo com com a nossa área de pesquisa (e o nosso Scape Report) e encontramos a Saiba+. Deu fit. Fizemos a aquisição da Saiba+, uma das mais respeitadas empresas da área e em pouco tempo ajudamos a construir uma empresa com um posicionamento único no mercado: Dados, Performance, UX/UI e CRO.

Tudo isso criou um valor na empresa e que naturalmente chamou a atenção de grandes empresas, que precisam de uma Zoly em seu portfólio. A Mutant, uma empresa de Customer Experience com mais de R$ 700 milhões de faturamento, percebeu que a Zoly seria uma peça importante no seu tabuleiro, especialmente por tudo o que foi construído nesses 30 meses.

 

Transcript do episodio

Alon:  Eu acho que é emblemático a gente fazer esse podcast, porque a gente está aqui com um baita de um empreendedor, que é o Fábio. Um empreendedor que eu admiro pela sua resiliência Mas, principalmente, é um cara que já fez cinco M&As ao longo de sete anos. Isso na mesma tese Ele vai contar um pouquinho aqui para a gente hoje. Foram cinco, fechando o último ciclo com Mutant e está nesse novo ciclo, que ele também vai contar para a gente. 

Alon: Fábio, seja bem-vindo no nosso podcast. É um super prazer tê-lo aqui. Você é um amigo da casa. Finja que você está aqui na sala da minha casa e fique super à vontade.

Fabio: Obrigado.  É um baita prazer estar aqui, podendo compartilhar um pouquinho aqui da nossa história, que a gente é tão apaixonada e viveu, né? Todos os ônus e os bônus dela, mas que ela ainda não terminou, né? A gente sempre fala, no começo do recomeço. E é muito legal estar aqui, podendo compartilhar, principalmente, com você que começou como adviser e acabou virando um amigo e toda a turma da Pipeline junto, né? E participou desses momentos tão importantes aí da nossa mudança e desse nosso aprendizado aqui no mercado.

Alon:  Recapitulando, sua primeira transação foi em 2014 com a Gouvea, o Grupo Gouvea. Em 2016 você fez uma fusão com a Lucida, uma empresa de dados. Em 2017, uma fusão com a JP mídia, uma empresa de performance. Em 2018 com a Saga Mais, uma empresa de UX e agora CX. E por fim, com a Mutant em 2020.

Alon: Eu queria que você contasse um pouco, por que, diabos, você resolveu fazer tanto M&A na sua vida? Dentro da mesma empresa. O que você acredita com o M&A?

Fabio: A gente foi aprendendo, ano após ano. A gente começou em 2006 como uma agência de marketing digital. Em 2007 para 2008, a gente se transformou numa agência de marketing de performance. E nesse movimento a gente começou a ver um pouco a mudança do próprio mercado. Surgiram diversas empresas espinofadas ou criadas para atender uma demanda de marketing, principalmente de marketing de performance, entre 2008 e 2010. E o mercado foi se transformando nesse mercado, que era o de marketing e comunicação, ele foi se transformando em um mercado mais nichado para essas expertises, principalmente de marketing de performance. Passaram-se 4, 6 anos, de 2008 para 2014, a gente entendeu que o mercado estava indo para um movimento muito de commodities, né?

Fabio: A gente olhava muito já uma briga de preço, né? De preço. E, com isso, qualquer empreendedor, que vinha de uma origem, de um aprendizado de gestão ou de operação de mídia, podia montar sua pequena agência e oferecer um custo barato para operar uma determinada conta e trazer um resultado. E aí, na minha leitura, inicialmente, foi que a gente precisava de um braço ou de um apoio mais sofisticado, para sair desse caminho de commodity

Fabio: A gente teve uma ponte de entrada na Gouvêa de Souza, que era uma consultoria de varejo, onde você trabalha com clientes de alto valor, alta receita e com investimentos mais agressivos nas linhas de marketing. E ,na conversa com o Marcos Gouvea, a gente entendeu que a Gouvea precisava de um refresh dentro da companhia. Ela precisava caminhar para o ecossistema dela se transformar mais para esse ambiente digital. Então esse misto entre consultoria e performance dentro do digital fazia muito sentido. E a gente decidiu fazer uma venda de uma participação minoritária para eles, para entender como essa possibilidade de união de negócios, desse novo ecossistema, entre uma consultoria de varejo e uma operação de marketing de performance digital poderiam ter sucesso.

Fabio:  Foi aí que iniciou o primeiro processo de aprendizagem, de você ter um sócio pessoa jurídica e entender o como você, como entidade e como empreendedor, vai se comportar dentro de um novo mundo, de um novo ecossistema. E isso foi, acho, que o primeiro processo transformador, principalmente, em termos de maturidade empresarial.

Fabio: E aí os primeiros starts da necessidade de implementar uma governança, de entender como as decisões e as ações de uma empresa isolada comandada por um empreendedor, onde muitas regras e muitas composições estratégica já eram consolidadas, e a gente tinha que se adaptar, mas, ao mesmo tempo, estávamos lá pra romper ou tentar modificar algo que a gente via que poderia ser ajustado. Então, em 2014, acho que foi o primeiro processo de aprendizagem, nesse nível de educação empreendedora principalmente no movimento de M&A. Passado essa jornada, Alon, a gente foi seduzido pela Gouvea, com os clientes e também com os grandes eventos que eles tinham e eles tinham participação. Então, a Gouvea é há muito tempo a pioneira em levar grandes clientes, nomes de peso do nosso mercado empresarial, para Nova Iorque na NRF, que é a principal feira de varejo americana, que acontece em todo janeiro há mais de 100 anos. E a Gouvea levava um grupo de 300, 400 pessoas. Os principais CEOs do mercado brasileiro. Estão tinha um network muito rico e tinha um conteúdo muito rico, dentro desse evento. Eu lembro disso em 2015, a gente viu uma palestra, e a gente estava aprendendo a olhar esse grande varejo e esse esse novo mercado, que até então para a gente atuar de uma maneira mais estratégica só modelar mídias de performance, a gente não tinha, que foi uma transformação do mercado de marketing digital para o mercado de dados, né? O mercado de analytics. E aí veio o segundo start, a lembrança lá de 2013 para 14 de virar commodity, aquela história voltou, né? Ela voltou de novo na cabeça e eu fiquei muito intrigado com aquilo. Lembro que, na época, conversei com Tiago Mei, meu sócio, e a gente conversou sobre aonde que a gente poderia procurar, como a gente poderia formar um time de Digital Analytics, de Data Science, pra poder, não só mais operar a mídia, mas operar inteligência do negócio. E com essa inteligência, a gente retroalimentar a operação, num processo mais sofisticado. Então a gente foi no mercado procurar pessoas para a gente contratar montar um time. e a gente encontrou uma empresa chamada Lucida, que era uma spinoff da Direct Performance, da DP6, formada por três brilhantes empreendedores, o Marcos, a Paula e o Vinicius.

Fabio:  E, com isso, a gente tentou também seduzi-los, na época com o aval da Gouveia, né? O crescimento exponencial que a gente já vinha tendo com essa parceria e, também, com o trabalho no mercado e a gente fez o nosso primeiro sofisticado M&A, que foi um swap de ações junto com um valuation de crescimento esperado na companhia para os próximos anos. Esse foi o primeiro que a gente fez, esse processo ativo de buscar, escolher, tentar seduzir e, obviamente, incorporar uma nova empresa. E foi, acho, que o grande primeiro o início de um aprendizado novo. Que é o aprendizado de juntar duas culturas diferentes.

Fabio: e por isso que, às vezes, a sorte ela precisa acompanhar que é o alinhamento ético das pessoas e dos sócios que a gente acabou encontrando. Porque você pegou uma empresa onde você tinha três sócios, que liderava uma companhia e tomavam suas decisões e, eventualmente, esses sócios foram diluídos por uma participação muito minoritária, mas com uma voz ativa dentro da operação do dia a dia. E, também, uma abertura do nosso lado majoritário de também ter a humildade de escutar, mas também ter força de poder empurrar para um caminho que a gente acreditava que, até então, era o caminho do sucesso.

Alon:  Quando você junta duas culturas distintas é a mesma coisa a mesma coisa que pegar duas famílias, que nunca se viram antes, e morar na mesma casa. A chance de dar brigas e desentendimentos é muito grande, né? E, para isso, já existem remédios, você tem todo um processo de pós deal, você tem como mapear os grandes pontos, tem a ver com a cultura, mapear as culturas exatamente.  Isso faz parte de uma das práticas importantes da transação. Outra coisa que você comentou, que hoje a gente vê muito na empresa de capital aberto, que é a governança, né? A gente percebe que as empresas, os sócios que são executivos, eles usam muito a posição de sócio como patente, como executivo. As pessoas misturam muito isso. E isso é um erro. Uma coisa é você ser acionista, a outra coisa é você ser executivo. E até as pessoas entenderem essa diferença leva tempo, né?

Fabio: Esse, talvez, seja o aprendizado que a gente mais demorou para ter. Teve muito a provocação tua no processo que a gente começou. A gente, junto com a sua assessoria, e a recomendação é: a gente já errou, a gente já tem alguns aprendizados, mas vai ser burrice a gente repetir os mesmos erros, né? Então você nos ajudou a encontrar uma consultoria de cultura, que foi muito importante para pegar toda aquela necessidade, aquela efervescência que estava acontecendo. Da gente passar de uma empresa pequena para uma empresa média. A gente entender quem eram os sócios, de como se montavam um board de uma companhia, de como que a gente parava de falar sobre cultura, mas começava a emplacar cultura no dia a dia, nas ações, nos acordos. Porque, até então, tinha muita vontade, mas o dia a dia não permitia. A gente atuava muito mais como bombeiro do que como executivo. Então esse foi, eu acho, que o negócio que foi o primeiro movimento estratégico que a gente fez juntos e, talvez, tenha sido o mais importante da nossa história até agora, né?

Alon:  Você tem toda a razão, é superimportante. Um dos sucessos de uma empresa, é a governança e experiência que tem que ter, pra como? Quem responde? Qual é a responsabilidade? O que cada um faz? Qual o stakeholder?  Como isso é importante. E, uma dica que eu sempre dou para todas as empresas pequenas e crescentes, que se acham distantes das empresas de capital aberto. Eu falo assim: “você não está tão distante da prática de uma empresa de capital aberto”. Para quem está escutando esse podcast, é do D zero você tem que ter práticas de grandes empresas. Não é o tamanho, é prática.

Alon: Voltando aqui, com o mundo que a gente vive de tecnologia, e a gente está vivenciando o Covid, o quão é importante a tecnologia para a sociedade, para a compra de remédios, para compra de suprimentos alimentares, etc. Não dá tempo mais de crescimentos orgânicos. Essa minha opinião pessoal. Quando a gente foi lá e desenhou uma tese, você tem dados, tem performance, o que está faltando nessa companhia que daria pra criar um diferencial único, né? Foi aí que a gente desenhou em conjunto, não foi um desenho da Pipeline, não foi o desenho do Sayeg, foi um desenho de todos nós. E que chegamos à conclusão, que se a gente tivesse uma empresa de UX, a gente teria com dados uma empresa de CRO, né? E teríamos uma oferta completa que, na época, seria um grande diferencial para o mercado.

Alon: Eu queria que você contasse um pouco, como é que é começar, já que você pegou, já estava na terceira transação. Como é que foi fazer a transação da Saiba Mais? Foi mais fácil? Como é que foi receber uma nova sócia? Como é que foi, já com essas experiências? Você contou primeiro como foi importante com a Gouvea, né? E agora, antes da Mutant, que foi o seu maior deal, até então, fechando esse ciclo, digamos assim. Como é que foi essa última transação? 

Fabio: Acho que o principal, eu acho foi a provocação. Porque a gente entende que um dos atributos mais importantes do nosso legado, aqui, é essa resiliência. E esse processo de tomar um pouco de risco, mas ao mesmo tempo de ter muita consciência, de que a gente não quer fazer um negócio somente para vender ou para gerar dinheiro. Eu acho que o importante da discussão quando a gente teve foi, exatamente, o ponto que eu concordo hoje 100%, não concordava há anos atrás, mas hoje a comprovação da tese, que é: não dá tempo de você crescer orgânico.

Fabio:  Porque, você vai deixar alguém acelerar e te passar. Você vai deixar alguém atrair aquela pessoa que pode fazer a diferença, ou aquele grupo de pessoas, ou aquela expertise que pode fazer diferença para o seu negócio. Então isso é importante, a questão de você analisar estratégia e antecipar o jogo, andar no tabuleiro, eventualmente, de pular algumas etapas. Tomando, obviamente, risco dentro disso, mas aí tem um alinhamento muito que são os profissionais. Mas é uma coisa muito importante do legado é que a gente tem que ter muito conforto com a nossa história passada e, obviamente, usar isso para novos aprendizados e pra sequência futura.

Fabio:  Porque, se eu estou fazendo um negócio com você, eu quero você como sócio. Eu não quero a tua empresa. A sua empresa é uma consequência do porquê. Mas eu quero você como sócio. Todos os meus sócios, até hoje, né? Que tiveram, eles tinham esse mesmo alinhamento. A gente pode não estar mais juntos hoje. A gente pode ter divergências operacionais. Mas a gente tem o mesmo alinhamento, que é a gente está tentando fazer o nosso melhor, ninguém tentou puxar tapete de ninguém, todo mundo fazendo. E quando encontrou a Saiba Mais, a gente tinha uma tese muito rápida, muito clara, que era: eu tenho uma expertise qualitativa aqui. Eu sei operar, eu sei organizar os dados, eu sei explorar os dados. E eu precisava ter o comportamento humano, do entendimento do ser humano, da experiência, da usabilidade, para complementar tudo isso. Aí, até então, tudo bem porque eu poderia com um pouco mais de dinheiro, um pouco mais de maturidade, montar um time e contratar uma equipe estruturada. Só que é muito diferente no crescimento e na habilidade de incorporação desse conhecimento, o orgânico versus uma empresa que já existe. E a Saiba Mais, na época, ela foi fundada em 2010, ou seja, ela estava há oito anos no mercado. Tinha a Ana e a Carol como percursoras do mercado na usabilidade, dentro da comunidade. Eram brilhantes, são brilhantes como pessoas e como profissionais. E aí eu acho que foi muito fácil, porque a relação foi muito transparente. A gente contou nossa história. A gente contou que a nossa tese era que a gente tivesse uma oferta única que o mercado não tinha, entre dados, performance, usabilidade, experiência e pesquisa. E, que com isso, a gente teria um grande diferencial mais uma vez de sair do commodity e de levar o produto para onde a gente não iria mais discutir preços, a gente iria discutir qualidade da entrega. Então a operação da Saiba foi olho no olho. Foi, obviamente, de uma assessoria muito importante tua e da Pipeline, de trazer para a gente os principais drives que fariam essa diferença. E aí, obviamente, uma maneira mais sofisticada e, também, muito coerente com o processo que a gente estaria dando no próximo passo, que era já um processo sabido, de que a gente iria para o caminho de escutar ofertas no mercado. Então isso também traria uma sofisticação para a Zoly como um todo e deixaria a noiva mais sexy, né? Já com a máquina arrumada, a gente mais do que dobrou a companhia no primeiro ano.

Alon: Eu queria pegar um gancho aqui, pra quem está escutando esse podcast, que é uma empresa pequena, como era Saiba Mais. Mas eu queria dizer para vocês que, quando eu fui visitar a Carol e a Ana. Antes da história com a Zoly Elas falaram assim: “puxa, Alon, sabe o que está pegando aqui? A gente não consegue mais crescer” E isso gente, não é um defeito. Todo o mundo tem seu teto. Eu teto, o Sayeg tem, o Allan, o Felipe. E quando ela assim, “puxa, se tiver uma oportunidade, a gente está super aberto em escutar”. Quando a gente fez o modelo de negócio e eu até fiz junto com o Leandro, que é meu sócio, as projeções. Eu falei assim, “Lê, essa empresa vai crescer para caramba, porque a oferta é matadora”.  É isso que você falou, a empresa dobrou praticamente nos 12 primeiros meses. E assim por diante. Quando, você que é menor, se for abordado por alguém maior, entenda que muito provavelmente com a boa prática da companhia, que nem o Sayeg falou, de governança, entre outras coisas, a sua empresa vai crescer e vai crescer muito.

Alon:  Você fez duas transações sozinho. Direito com o Gouvea e com a Lucida. Como é que foi fazer como um assessor? No caso foi a gente, né? Quais foram as diferenças que você sentiu?

Fabio: Acho que totais. Acho que faz muita diferença. Para responder essa pergunta acho que, o primeiro. passo, acho que um pouco do que o Alon trouxe, é que quando você está no dia a dia e você não tem história, maturidade e, também, conversa com empresas que já passaram por esses movimentos. As pessoas tendem a contar as histórias mais fantasiosas, ou a parte mais bonita da história, mas ninguém conta do dia a dia. E eu acho que quando você tem um assessor, ele te conta de verdade qual que é o dia a dia. Ele te traz a real e, muitas vezes, ele tira um pouco da fantasia. Eu acho que a assessoria, ela foi fundamental, porque ela atuou em dois grandes parâmetros. Ela atuou, primeiro, no processo de ajudar a implementar e consolidar a questão da governança, a questão de como que a gente pagava tudo aquilo era bom e deixava a gente focado naquilo para fazer acontecer. As provocações daquilo que a gente achava que já era bom, mas que não era o bastante. Então as provocações do tipo, a hora que vocês já vão começar a montar um data room agora, organizar os dados. Vamos trazer uma organização, trazer organização financeira que, eventualmente, eram profissionais caros que ganhariam mais do que a gente como executivo. E tem uma primeira barreira ali que você precisa ter uma humildade muito grande de entender o projeto. E a assessoria, ela te lembra toda vez e toda hora de qual é o projeto.

Fabio:  As empresas precisam ter governanças, precisam ter sócios resilientes, éticos, inteligentes. Precisa ter um corpo executivo que não fique somente nos sócios, precisa ter um corpo interessante.

Fabio: Você precisa ter uma cultura enraizada, você precisa ter os números fiscais, gerenciais bonitos e coerentes com a história que você está contando. Então acho que são esses pontos que são fundamentais e foram fundamentais para a Zoly conseguir chegar no nosso sonho, que não era vender a empresa. Era realizar um processo estratégico, onde a venda poderia ser uma possibilidade, mas que a gente pudesse escolher o nosso caminho. Acho que a assessoria ela conseguiu nos trazer todos esses pontos que, para mim, são os mais importantes na minha evolução, tanto profissional quanto pessoal.

Alon:  Eu queria saber agora, aí chegou a Mutant, que é um bichão, muito maior que a Zoly. Como é que foi comprado por eles? Conta um pouquinho pra gente, assim, o que você sentiu, que doeu bastante logo no início? O que é que você está evoluído? 

Fabio: Vou ser extremamente transparente aqui que, a gente buscou trocar muito contigo, com a turma toda da Pipeline e, também, com os nossos amigos do mercado que haviam feito as vendas recentemente nos últimos anos pra, principalmente, grandes grupos de comunicação. A gente entendia que tinha os seus prós e contras, mas a gente tinha uma certeza. Que, mais uma vez, quando a gente olhava que a gente caminhava pelo movimento de commodity. A gente sabia que a gente precisava ter uma aliança estratégica, independente do formato, com um novo modelo ou novo modus operandi, que faria a gente, mais uma vez, dar uma carga de energia, de mudança, e nos provocar nesse processo de transformação. Que a gente gosta, que a gente vive e que a gente está aqui pra poder fazer isso virar realidade.

Fabio: E aí a Mutant, ela apareceu aos 49 do segundo tempo. A gente estava aí em alguns processos com grandes grupos. Graças a Deus, a gente conseguiu aparecer e chamar a atenção desses grupos, porque também se aprende muito nessas conversas. Foram horas gastas, dentro e fora, do país. Eu lembro que eu estava na Califórnia, em um evento, acordando de madrugada, preparando uma sala para fazer call com uma gringa que estava em Londres, né? Ou outra que estava em Singapura. Então, assim, era uma loucura. E era muito legal ter o apoio nosso, entre os sócios. Eu lembro que trocava muito com o Danilo e a gente se ajudava muito nas ansiedades ou nas visões. O Danilo, com uma visão mais pragmática, eu com uma visão mais otimista. A gente trocando muito aqui essas figurinhas e chegando no equilíbrio. E o Alon sendo o fiel da balança, trazendo sempre as pontuações. E acho que, pra finalizar a história, eu também não acredito cem por cento em coincidências. A gente tinha um grande cliente, um dia esse cliente me ligou e falou assim: “Fabio, vocês estão fazendo algum deal com a Mutant?” e eu falei assim, “você desculpa, mas eu não sei o que é Mutant”.

Fabio: Aí eu fui pesquisar na internet. Ele falou, “é um parceiro nosso”. E eu fui pesquisar na internet e vi que a Mutant era uma gigante, uma empresa que estava focada, na época, muito em CX. Olhei e falei, “preciso conhecer esses caras”. E aí troque figurinha com o Danilo, trouxe para o Alon. O Alon falou, “eu conheço, mas também está fora do cenário, do mercado de comunicação em marketing”. E essa conversa ficou parada, essa conversa aconteceu em 2019. Eu não acredito em coincidências. No almoço com a SBZ, que é nosso advogado. A gente já tinha organizado a parte de controladoria, a gente já tinha organizado a parte financeira e a gente tinha contratado esse grande escritório para a parte de assessoria jurídica. Para preparar a noiva, para um eventual possível deal, em algum momento. E a conversa foi muito bacana, porque brincando com ele, contando essa história maluca da Mutant, ele falou, “é meu cliente”. E aí falou, “você quer conversar com eles?”. Mandou uma mensagem para o Alexandre Bichir, que é o CEO da companhia, o Alexandre me procurou por zap, e a gente marcou um bate papo no escritório. Foi ele, o Roman, eu e Danilo apresentar o que era a Zoly e eles o que era a Mutant. E te falar que na minha vida pessoal e profissional, as coisas sempre foram assim, talvez com um pouquinho de risco no processo, mas foi amor à primeira vista.

Fabio:  Tem um alinhamento de agressividade, de como quer transformar o mercado. De ética, de que não estamos procurando só empresa com receita, mas pessoas e empreendedores, que estão disponíveis para fazer acontecer. Transformar o mercado. E que a Mutant, ela tinha uma única coisa para oferecer, que não era dinheiro, era pista, era coragem. Era dar para a gente, como empreendedor independente, um caminho de: cara, arrisca E aí eu posso dizer, com todas as palavras, que em um ano de empresa, tem muita coisa que não foi fácil, tem muita coisa que a gente precisa aprender, se ajustar. Mas que nada daquilo, da primeira conversa que a gente teve, mudou para agora, um ano depois da companhia. A gente tem liberdade. A gente tem troca. A gente tem aprendizado e, mais ainda, a gente acelerou o processo de transformação, de evolução pessoal e profissional, de uma maneira tão intensa e tão verdadeira, que a gente teve, no ano de 2020, vendeu a empresa no dia 2 de março, dias antes da pandemia, num momento triste que a gente está vivendo no mundo inteiro. A gente já fez, dois meses depois, a compra de mais uma empresa. E querendo mais uma sede em Florianópolis, ficando com São Paulo e Florianópolis. E mudando completamente o mercado e o modelo de negócio, sendo que a gente não mais atua como uma agência, uma consultoria de dados e usabilidade, mas a gente atuou como um parceiro de aceleração de vendas digitais, de aquisição de growth, tomando 100 por cento do risco nas operações e atuando da ponta a ponta. Do que a gente chama de endless end digital. Isso, não mudou só o jogo para o mercado, mas muda pra gente. Isso está sendo muito legal e muito disso por conta também da nossa relação aqui, Alon.

Alon: Muito bom.

Alon:  Eu vou mandar depois uma mensagem pro Bichi e eu vou cobrar ai pelo jabá, que você acabou de fazer, né? E ele vai poder usar nas próximas aquisições. Não dá pra deixar, né? O turco tem que vender não tem jeito.

Alon: Queria te agradecer, Fábio. Porque você é um exemplo de um case de sucesso verdadeiro. Com muita resiliência, muitas situações difíceis, muito tombo, né? 

Alon:  Vocês são exemplo. Acho que vocês têm que palestrar, fazer masterclasses sobre isso, porque as pessoas têm que entender, a gente prega isso, que M&A é ferramenta de crescimento E vocês são a prova disso. Então, Fabio, de novo, muito obrigado. Bom vê-lo novamente e vamos marcar as próximas

Fabio: Obrigado você, Alon. Obrigado, time da Pipeline. Sem vocês, isso seria bem diferente. E mandar um abraço especial aqui pra para todo o time da Zoly e também para o meu sócio Danilo. Estamos juntos sempre.

Bate papo:

Allan: Bom, muito legal, hein Felipe? Essa conversa que o Alon teve com o Fábio Sayeg. Acho que eu tiro uma lição importante, né? O processo de M&A não é simples. Ele envolve muito conhecimento, de ambas as partes. Envolve conhecimentos de assessoria, adequação da tese de compra ou de venda, da sociedade, entre outras muitas perspectivas. Eu acho que o mais importante, ele envolve emoção, também. Não tem como não se envolver, diretamente, ali, né? Eu acho que essa história de uma mesma empresa, com os mesmos sócios e fazer cinco M&As é um case. E o quanto a gente vê que são resilientes esse sócias, né? Que passaram por tanta emoção, cinco vezes ali nos últimos anos, Fábio e Danilo. E me traz essa questão de quanto resiliente precisa ser e é o empreendedor brasileiro, né? Empresa que eles montaram, que se tornaram. Mas acho que tem muito mais oportunidade por aí. Eu vejo que o empreendedor, ele precisa ter essa visão e ir acompanhando o mercado. Ele ter essa visão do mercado se movimentando e que era, por exemplo, comunicação, aí vira nicho, vai para UX, muda para usabilidade, acopla performance, CX e aí todos esses nomes e modelos de negócio mudando a todo tempo. A gente está vivendo um período muito de mudanças no mercado brasileiro de publicidade e de tecnologia, de ED Tech, MarTech. Eu acho que essa visão é o que fica para mim como lição dessa conversa. De saber lidar de saber, de saber olhar esse mercado e entender oportunidades. Então, para ir se direcionando para esse novo mundo. Acho que uma operação totalmente aderente para o que os clientes precisam. 

Felipe: Acha que é um case muito interessante.  Mas eu acho que o legal de ver a história deles é, para que serve o M&A em todos os aspectos, né? Primeiro era a dor de crescimento, ficava com dor de crescimento. Aí, vez uma parceria, para caminhar isso. Depois, a empresa era pequena, quis se juntar para fazer uma maior. O negócio de casamento, que um mais um é igual a três. Então se juntar, aí junta a cultura, aproach e, aí, nasce a Zoly. Depois disso, você percebe que falta algo para ficar completo, para ficar melhor. Então se você fizer um comparativo com um casamento, é como se fosse o nascimento do filho. Você traz o filho pra casa e faz a família ficar ainda mais perfeita. E sempre essa pulga atrás da orelha, que está faltando alguma coisa, que você quer crescer, desenvolver um novo projeto. E saber que tudo isso que você está trazendo, vai vir com dificuldade, né? Mas pode fazer a empresa ser muito mais valiosa e ser muito mais interessante. E o resultado deles é, exatamente, isso. É uma história com uma visão, muito clara, de onde eles querem chegar. Obviamente, isso muda durante o tempo, mas é analisar a dor, analisar as vontades e ver o futuro lá. No final você vê, na história, que o mercado está procurando isso. Então, eu já estou quase lá. O mercado está procurando isso, que eu tenho que fazer? E aí sempre vem aquela discussão, eu posso produzir internamente, mas a velocidade de produzir internamente, você não tem a expertise e esse poder de saber comprar. É muito interessante que, não somente para fora, saber comprar e saber se adaptar a essa compra e continuar funcionando bem, é um sinal muito legal para a indústria como um todo. Você sabe lidar com culturas diferentes, você sabe lidar e sabe integrar empresas. Tem empresas gigantes que não sabem se integrar. Tem empresas que compraram outras e que, até hoje, não estão integradas. Então é uma cultura interessante. Essa história hoje que tem muitos aprendizados nesse aspecto como um todo.

Allan: Eu vou pegar um gancho nessa sua fala de adaptação de cultura, que eu acho que é um dos aspectos mais importantes de uma fusão ou aquisição. Acho que a lição seguinte, né? A gente olha, os números batem? Ótimo. O lado financeiro encaixa? Ótimo. O valor agregado para ambos os lados funciona? Funciona. Mas a pergunta que fica, mais importante, é o seguinte: a cultura da outra empresa faz sentido para mim? Aquela outra empresa que assume, uma empresa que assume a outra,, dois três executivos na mesma função, um certo medo dos funcionários do que vai acontecer daqui pra frente, ninguém me falou nada. De repente começam a surgir novas pessoas na empresa. Pode ser tudo muito traumático, se não for bem feito, com atenção. Se não tiver uma governança muito clara e muito presente dos sócios, né? Não olhar só para o umbigo, não olhar só para umbigo dos sócios como principais executivos. Mas, sim, de toda a empresa. Toda empresa que você criou, toda empresa que você fez crescer ali a duras penas. Eu acho que a palavra chave que fica, é essa governança. Olhando para a cultura e para que a gente faça, realmente, uma transição e um modelo de negócio que se adapte e que se complemente com as duas empresas. Então não olhar só os sócios, olhar principalmente as pessoas, que são elas que fazem o negócio acontecer.

Felipe: Para terminar, é muito interessante trabalhar numa empresa como a Pipeline, que tem um case como esse. O nível de aprendizado que a gente teve, de todas as partes. De saber juntar e saber fazer pesquisa, para trazer as pessoas certas. Não somente a pesquisa de melhor empresa, como pesquisa da melhor cultura e melhor tamanho de empresa. E depois de fazer a venda final. São várias fases do M&A. As vezes, um M&A é bonito só aparece com uma empresa vendida no final e todo mundo está feliz, bate o martelo. Mas M&A tem muitas dessas historinhas no meio. E é legal contar case, é legal fazer parte da Pipeline para poder ter participado desse case.
Allan: Maravilha.

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